Une écrasante majorité (98%) des interactions des clients avec NAB se déroulent désormais dans l'univers digital et les nouvelles applications web et mobile que déploie progressivement l'enseigne visent donc à mieux répondre à leurs attentes. Le résultat ne semble hélas pas à la hauteur des promesses et du contexte du marché.

L'annonce est pourtant alléchante puisqu'il est question de repenser les interfaces dans l'optique d'aider les utilisateurs à gérer leurs difficultés financières, facilement et rapidement, dans la conjoncture présente. Avec une telle ligne directrice, et en pensant à la manière dont l'intelligence artificielle s'immisce inexorablement dans la panoplie des consommateurs (ChatGPT en tête), on imagine immédiatement une transformation plus ou moins profonde par rapport aux approches transactionnelles habituelles.

Ce ne sera pas le cas, même si la banque fait, avec cette version rajeunie de ses logiciels, des efforts louables sur un aspect important de ses interfaces. La priorité a en effet porté sur la simplification de l'accès aux fonctions les plus sollicitées, telles qu'elles ressortent d'une analyse préalable des statistiques d'usage. L'objectif est donc de permettre l'interrogation des options les plus populaires moyennant un seul geste, contre jusqu'à 7 actuellement pour celles qui sont enfouies au fond d'obscurs menus.

Le principe prend un certain sens avec la rubrique « insights », derrière laquelle le client va découvrir, sur un écran unique, l'ensemble des informations essentielles afin de surveiller, voire anticiper, sa position : une prévision des dépenses à venir, les factures en attente de règlement, les possibilités d'ajustement de ses échéances de prêt… Cette partie constitue indubitablement un élément important pour la sérénité budgétaire… à tel point que je m'interroge : n'aurait-elle pas sa place dès l'accueil de l'app ?

En revanche, je suis plus dubitatif sur la section dédiée à la sécurité, où sont réunis les différents contrôles disponibles en vue de protéger les comptes, qu'il s'agisse de configurer la validation biométrique des opérations, de définir des plafonds de transaction et autres interventions urgentes en cas de soupçon de malversation. On comprend l'intérêt de la banque à mettre en avant cette thématique, ne serait-ce que pour sensibiliser les utilisateurs, mais on s'écarte ici de la mission initiale annoncée.

La déception sera encore plus grande sur le cœur du dispositif, à savoir le suivi de la trésorerie et de l'épargne. Pour celui-ci, il faudra se contenter des traditionnels récapitulatifs de compte, assortis de leur non moins classique historique d'opérations, sans, entre autres, la moindre préconisation contextuelle, qui, idéalement, pourrait être activée en un clic ou deux. Tant pis pour l'assistance au pilotage de budget… mais aussi pour l'accélération de l'exécution des demandes les plus courantes.

La démarche de NAB a de quoi surprendre alors que la tendance du moment, dans le même but de faciliter l'accès aux innombrables options de la banque « digitale », consiste à exploiter l'intelligence artificielle dans des interfaces en langage naturel (via la voix ou par tchat), qui ont l'avantage de ne pas privilégier les préférences d'une majorité mais, au contraire, de s'adapter aux besoins de chaque individu. Et cette sorte d'égarement lui fait rater l'opportunité de réellement réinventer le modèle d'interaction historique, qui devrait maintenant basculer vers une logique de compagnon financier.

Longtemps considéré impossible à transposer en ligne, le crédit immobilier finit par faire sa transition, comme tous les autres services financiers. C'est aujourd'hui au tour du Crédit Agricole – défenseur acharné du réseau d'agences et de la relation avec un conseiller – de franchir le pas… vraisemblablement sous pression de la demande.

La position historique de l'industrie consistait à estimer que l'achat d'une résidence constituait une opération d'une telle importance pour les consommateurs qu'ils ne pouvaient imaginer de la préparer et encore moins la réaliser en totale autonomie, sans l'assistance d'un professionnel capable de les guider dans la complexité supposée de son financement. Tout au plus pouvaient-ils simuler leur projet avec des outils « digitaux » pour rêver un peu, en préambule à un rendez-vous obligatoire.

De toute évidence, les temps changent. Désormais, les clients du Crédit Agricole ont la faculté de créer leur dossier effectif depuis leur application mobile ou leur espace web en vue d'obtenir un accord de principe. Le processus, qui exploite automatiquement les informations déjà disponibles et évite donc les répétitions inutiles (le principe est basique mais encore si rare !), ne leur prendra que 6 minutes, jusqu'à la communication de la décision. Même pour les nouveaux arrivants, il ne faudra que 2 minutes de plus.

La suite des démarches est également possible via les mêmes canaux, notamment l'accès à l'offre de prêt un fois celle-ci établie, les ajustements éventuels sur les conditions, la transmission des justificatifs nécessaires, l'enregistrement des instructions de règlement du notaire et la signature électronique. En outre, tout au long des formalités, l'utilisateur est en mesure de suivre chacune des étapes de mise en œuvre.

La banque ne parvient toutefois pas à lâcher totalement la bride. Ainsi, à l'issue du dépôt d'une demande active, un spécialiste prend contact avec le client et lui proposera un accompagnement pour le reste des opérations. D'autre part, le dispositif comporte quelques limitations, à savoir un plafond de 600 000 euros pour une résidence principale et 300 000 euros pour les autres cas, dont le bien en investissement locatif.

En réalité, c'est parce que l'initiative s'avère incomplète que l'humain reste dans la boucle. En effet, le parcours en libre service déployé semble faire l'impasse sur le conseil et, par exemple, la personnalisation des offres n'est évoquée que dans le contexte des interactions avec le conseillé désigné. La personne la plus aguerrie au « digital » a besoin, pour un acte qui l'engage sur de longues années, d'aide pratique, d'explications détaillées, de recommandations par rapport à sa situation… que, visiblement, l'établissement ne sait pas à date fournir via ses plates-formes en ligne.

Pionnière du crédit immobilier 100% en ligne (que le reste de l'industrie persiste en majorité à considérer comme un besoin inexistant parmi les français), BoursoBank renchérit aujourd'hui avec la faculté pour ses clients d'en renégocier le taux d'intérêt de manière presque automatique, dès que les conditions deviennent avantageuses.

Le principe du dispositif est absolument inédit : les clients de l'établissement souscrivant un emprunt à partir du 15 mai 2025 seront spontanément alertés via leur application bancaire (web ou mobile) dès que l'opportunité de faire baisser leurs mensualités se présentera, accompagnée d'une description claire et transparente des nouvelles caractéristiques proposées. Ils pourront alors réaliser en quelques clics les formalités de conversion en totale autonomie, sans frais, pour une prise en compte instantanée.

Naturellement, la conjoncture actuelle n'est pas particulièrement propice à la mise en œuvre d'une telle option, les taux étant relativement bas. Cependant, outre la volatilité des marchés, le prêt immobilier étant une opération au très long cours (une vingtaine d'années en moyenne) dont la charge est, pour la plupart des ménages, un des premiers postes de leur budget, la promesse de pouvoir profiter d'une réduction dès que possible, sans complications administratives, se révèlera extrêmement alléchante.

Le service est un vrai plus, pensé pour les clients et non pour l'entreprise, au point que cette dernière est prête à y laisser une partie de sa marge. Mais n'est-il pas finalement plus judicieux d'offrir directement les meilleures conditions aux emprunteurs que d'attendre qu'ils se rendent compte par eux-mêmes qu'une évolution des taux d'intérêt pourrait les concerner et que, dans un sentiment d'être exploités par leur banque, ils se laissent alors séduire par la concurrence (via une promotion, par exemple) ?

Voilà une magnifique démonstration de ce que peut être la finance « digitale », capitalisant sur les technologies – ici dans une capacité à exécuter un processus de renégociation de bout en bout – au bénéfice du client, qui figure toujours au centre des préoccupations, et via une expérience utilisateur optimale. Au-delà du différenciateur concurrentiel que constitue l'option sur un marché où tous les produits se ressemblent, elle fournit également un encouragement subtil à la souscription entièrement en ligne.

Le vétéran hexagonal de la banque 100% « digitale » Boursorama dévoile pour la première fois une offre destinée à une clientèle de haut de gamme, avec laquelle il réussit simultanément à trahir un peu de son héritage culturel et à maintenir, envers et contre tout, hélas, son approche historiquement focalisée sur les produits financiers.

L'idée de départ paraît judicieuse puisque, selon ses calculs, 400 000 clients parmi les 7 millions que compte aujourd'hui BoursoBank entrent dans la catégorie des hauts patrimoines tels qu'ils sont définis par l'INSEE. Quand un segment aussi attractif – et aussi lucratif, potentiellement – prend une telle ampleur, il est évidemment temps de concocter une solution mieux adaptée à ses besoins. Et il est également envisageable de séduire les millions d'autres qui se sentent mal servis par leur banque actuelle.

Que contient donc BouroFirst afin de conquérir les ménages aisés ? Pour 29 euros par mois et via un espace dédié dans les applications habituelles de l'établissement, ses adeptes bénéficieront, en guise de friandise, de quelques privilèges sur les services classiques (tarification avantageuse des opérations de bourse, rémunération relevée sur le livret d'épargne, carte de paiement en métal avec, entre autres, programme de récompenses et accès aux salons d'aéroport, promotions exclusives à venir…).

Mais l'essentiel réside dans une gamme étendue de produits, hautement spécialisés, dont la souscription se fait bien entendu entièrement en ligne. Nous parlons ici de produits structurés sur mesure, de contrats d'assurance-vie luxembourgeois, de fonds de « private equity » (c'est-à-dire sur des entreprises non cotées), de crédit lombard, de comptes à terme… avec des conditions qui correspondent à la clientèle visée (par exemple un ticket minimum de 100 000 euros pour les supports d'investissement).

Au premier abord, des outils aussi complexes (et, pour certains d'entre eux, extrêmement risqués entre les mains d'un néophyte) devraient être réservés à des experts aguerris de la finance… et on peut espérer qu'ils n'intéresseront guère les autres. Mais BoursoFirst a tout de même prévu un accompagnement personnalisé, assuré par… des conseillers humains (au téléphone), proposant information détaillée sur les instruments proposés, réalisation de bilans patrimoniaux, aide à la sélection des meilleures options en fonction des objectifs et des préférences de chacun.

Je suis curieux de découvrir combien de clients parmi ceux que BoursoBank range dans une classe aisée seront réellement sensibles aux charmes des produits structurés ou du « private equity ». Intuitivement, j'aurais tendance à penser que la majorité des individus concernés cherchent éventuellement à profiter de toutes les opportunités des marchés, à condition qu'ils n'aient pas à perdre du temps à comprendre les arcanes de dispositifs plus ou moins exotiques ni à suivre leur portefeuille au quotidien. En d'autres termes, la promesse fondamentale de la banque privée, que ne tient pas BoursoFirst.

Depuis plus d'une décennie, MoneyLion accompagne les américains dans leurs décisions financières, grâce à une combinaison de conseil personnalisé et de produits variés. Elle s'attaque désormais à une autre problématique – universelle – de l'industrie : les insupportables frictions de l'entrée en relation et de la souscription.

Qui n'a jamais pesté contre ces formulaires sans fin qu'il faut impérativement remplir, toujours avec les mêmes informations, pour ouvrir un compte bancaire, solliciter un prêt, obtenir une carte de crédit, mettre en place un portefeuille d'investissement…? Et, si vous parvenez à comprendre pourquoi la corvée se rejoue quand vous vous adressez à un fournisseur qui ne vous connaît pas, quelle animosité entretenez-vous à l'égard de votre interlocuteur habituel répétant le même supplice lors de chaque opération ?

Avec MoneyLion Checkout, ces désagréments appartiennent au passé et, comme son nom le sous-entend, l'expérience utilisateur se fait aussi simple et rapide que pour un achat en ligne. Pour ce faire, après une unique validation d'identité, la jeune pousse collecte les données nécessaires en amont, à partir de sources diverses : le client lui-même pour quelques éléments essentiels et, surtout, les agences de notation, les comptes bancaires… (moyennant autorisation explicite de l'intéressé).

Dès lors, la solution se charge de compléter automatiquement les documents exigés lors d'une demande de devis comme pour la signature d'un contrat. En outre, afin d'apporter un surcroît de valeur aux établissements qui commercialisent leurs offres par son intermédiaire, au-delà de la fluidité du processus, elle propose également à ces derniers d'établir un filtrage préalable sur la base de ces mêmes données, de manière à ne proposer leurs services qu'à une cible appropriée et éligible, pour plus d'efficacité.

Le nouveau dispositif est, bien sûr, embarqué au sein de la plate-forme historique de MoneyLion destinée directement aux consommateurs. Mais il se trouve aussi intégré – avec un accès aux informations des millions d'utilisateurs enregistrés (sous leur contrôle) – dans le socle technique distribué, sous la marque Engine, auprès des institutions financières et autres acteurs du secteur. Plus de 500 d'entre eux bénéficient ainsi dès maintenant de ses avantages dans leurs parcours d'acquisition.

Dans une large mesure, la démarche de rationalisation engagée par MoneyLion est une évidence face au défi que représente son catalogue élaboré avec 1 200 partenaires aux pratiques hétérogènes. Mais elle devrait l'être autant pour des banques qui, même avec une poignée de lignes d'activité, totalement isolées les unes des autres, semblent incapables d'assurer leur cohérence au niveau de l'expérience client. Faut-il vraiment en arriver à déployer une plate-forme tierce pour remédier à une telle absurdité ?

Dans un message à ses clients, Société Générale annonce une mise à jour majeure de ses outils de banque à distance pour cet automne. Outre l'arrivée imminente de Wero et l'introduction de nouveaux assistants intelligents, dont on surveillera la qualité, le changement le plus notable est le retrait de l'agrégation de comptes externes.

Autrefois, avant que l'ouverture des données bancaires ne devienne une exigence réglementaire, rendant donc la tâche d'autant plus compliquée, offrir aux clients la faculté d'assembler une vue à 360° de l'ensemble de leurs comptes, quel que soit l'établissement dans lequel ils sont détenus, représentait un passage obligé de la différentiation concurrentielle. Des efforts considérables étaient également déployés afin d'améliorer l'ergonomie de cette fonction, à travers, entre autres, l'adjonction de descriptifs intelligibles sur les transactions et leur catégorisation budgétaire.

La décision de Société Générale révèle la triste réalité derrière les ambitions – et les illusions – des débuts : les clients n'ont jamais véritablement adhéré à la proposition et diverses sources font ainsi état d'un taux d'adoption généralement compris entre 5 et 10%, pour un niveau de satisfaction médiocre, justifiant difficilement les coûts de fonctionnement et de maintenance associés. Les raisons de cette désaffection sont nombreuses et j'en ai régulièrement évoquées certaines dans ces colonnes.

Il est d'abord question de positionnement. Si les banques se sont lancées dans l'agrégation, c'est surtout dans une réaction défensive destinée à s'assurer de conserver et entretenir les interactions avec des utilisateurs tentés par le recours à d'autres intermédiaires. Malheureusement, cette approche à reculons n'a pas encouragé la création d'expériences utilisateur optimales, ni l'ajout de capacités complémentaires susceptibles de rivaliser avec les spécialistes pour lesquels l'enjeu est la survie.

D'autre part, et de manière plus cruciale, le principe même, tel qu'il a été et est encore décliné dans l'immense majorité des cas, ne répond à aucun besoin des populations visées. La seule possibilité de disposer d'un aperçu extensif de son argent et de l'historique des flux n'est guère utile à des personnes qui sont avant tout préoccupées par l'avenir, qu'il s'agisse d'un achat à réaliser dans la minute ou de leurs rêves lointains, et pour lesquelles l'obstacle est l'aptitude à la projection et l'anticipation.

C'est justement dans cette perspective que l'abandon programmé par Société Générale paraît extraordinairement inopportun. En effet, alors qu'elle nous promet un « accompagnement au quotidien fondé sur l'analyse des données bancaires de l'abonné » et un « compagnon placement » offrant des « conseils en adéquation avec sa situation patrimoniale et budgétaire », elle se défait de l'opportunité de réduire dans ces traitements l'angle mort des comptes externes, pourtant de plus en plus significatif.

L'enseigne rouge et noire semble de la sorte manquer une double occasion. D'une part, la mise en place d'un assistant personnalisé aurait pu fournir un prétexte idéal à l'utilisation du service d'agrégation et redonner à ce dernier un coup de pouce bienvenu. D'autre part, en l'absence de cette option, elle prend le risque que ses nouveaux modules de conseil, s'appuyant sur des données partielles, perdent en pertinence et, en conséquence, n'acquièrent pas la confiance dont ils ont grand besoin pour s'imposer.

Décidément, la transition « digitale » massive des banques néerlandaises ne parvient pas à trouver la recette idéale pour emporter l'adhésion de l'ensemble de la population : outre une frange de réfractaires, il subsiste toujours une proportion non négligeable d'exclus numériques auxquels il faut fournir un soutien de proximité.

La réduction drastique des réseaux d'agence aux Pays-Bas depuis une décennie trouve son origine dans l'adoption généralisée (et volontaire) des plates-formes web et mobiles par une immense majorité des consommateurs. Malheureusement, pour quelques-uns, dont les seniors constituent le principal contingent (mais ce serait un cliché de croire qu'ils sont les seuls), la bascule s'avère beaucoup plus difficile, faute de familiarité avec la technologie et de confiance en soi pour son utilisation.

Déjà consciente des risques en 2018, ABN AMRO avait institué une force spéciale offrant à tous ceux qui le souhaitaient d'obtenir dans les agences encore ouvertes une assistance individuelle à la manipulation des outils électroniques. Dans une probable tentative de réduction des coûts, elle a ensuite misé sur un effort concerté avec quelques-unes de ses consœurs, d'abord avec des bénévoles puis via une association spécialisée et le déploiement d'un plateau téléphonique à la mission minimaliste.

Alors que la demande ne semble pas faiblir, notamment en raison de l'explosion de la cybercriminalité, les résultats de ces initiatives ne sont vraisemblablement pas probants puisque l'établissement annonce maintenant le doublement des effectifs dédiés à son premier dispositif, rebaptisé « Help with Banking », pour passer à plus de 200 collaborateurs, disponibles tous les jours afin de répondre aux questions et aux incertitudes des clients essayant de piloter leurs comptes avec les applications.

Ces conseillers d'un nouveau genre ont un double rôle, qu'ils peuvent exercer en agence ou à domicile. Leur priorité consiste à familiariser les novices avec les services en ligne. Il peut s'agir d'expliquer pas à pas les fonctions disponibles ou d'organiser une visite générale à la découverte des options parfois méconnues (par exemple en matière de protection contre la fraude). Mais ils sont aussi là pour un accompagnement opérationnel et peuvent aider concrètement à exécuter une transaction.

La démarche constitue d'une certaine manière un aveu d'échec par rapport à la vision utopiste qui imaginait de convertir un jour tous les clients à la banque à distance. Il est certainement encore possible, par une formation adaptée, de continuer à tendre vers cette cible mais elle est impossible à atteindre, au moins dans des délais raisonnables. La seule solution viable, hormis l'abandon (auquel cèdent quelques enseignes), reste d'offrir un autre mode de relation, personnalisé, aux victimes d'illectronisme.

Il y a longtemps, quelques banques, à l'instar de Soon (par AXA Banque), inspirées par l'hégémonie de PayPal, intégraient une partie de ses services dans leurs applications. Dix ans plus tard, le pionnier du paiement en ligne a perdu de son aura et l'approche ne fait plus guère recette. Voilà pourtant son retour chez l'australienne NAB.

Le paysage a tout de même bien changé en une décennie. Ainsi, les initiatives d'autrefois concernaient-elles principalement les échanges d'argent entre proches, que PayPal avait imaginé très tôt de faciliter en autorisant l'envoi à une adresse de courriel ou un numéro de téléphone. Ce principe est désormais largement répandu, sinon universel, et des outils concurrents ont émergé, émanant parfois de consortiums bancaires (tel que celui qui a développé PayLib en France… à partir de 2013).

En revanche, les solutions d'encaissement en ligne de PayPal, bien qu'elles aient aussi vu naître pléthore d'alternatives, continuent à rencontrer un immense succès, surtout auprès des très petites entreprises (selon les pays). Ce mode d'utilisation constitue depuis toujours une épine dans le pied des institutions financières car, même quand leurs instruments de paiement sont mis en œuvre, in fine, elle perdent dans cette intermédiation les informations qui enrichissent leur connaissance de leurs clients.

Dans ce contexte, l'offensive de NAB n'est donc pas vraiment surprenante. En effet, derrière l'apparence anodine de son annonce, évoquant la faculté pour ses clients de connecter depuis sa plate-forme mobile (et web ?) la carte de leur choix à leur profil PayPal (ceux qui n'en possèdent pas pouvant s'enregistrer par la même occasion), l'enjeu n'est pas uniquement de faciliter la vie des consommateurs ni de stimuler la sélection d'un support de la marque pour les règlements concernés.

En arrière-plan, la liaison établie de la sorte semble sensiblement différente de celle qui serait configurée dans les propres logiciels de PayPal. Un indice révélateur en est fourni par la discrète mention dans la présentation du dispositif spécifiant que les avantages associés à la carte retenue restent applicables sur les transactions effectués à travers le compte externe. Ceux-ci étant généralement déterminés par catégories de dépenses, des données enrichies sont probablement transmises sur chaque transaction.

Du point de vue de NAB, la démarche se résume en réalité à démultiplier les moyens de paiement « digitaux » qu'elle supporte pour ses clients, dans le prolongement d'Apple Pay, Google Pay et Samsung Pay, ceux-là ayant la particularité d'être aussi adaptés au commerce de proximité. Et, après tout, une fois le premier pas franchi, il n'existe aucune raison objective de ne pas les accepter tous, dans les mêmes conditions, dès lors qu'ils bénéficient de la faveur des consommateurs.

Qui se souvient des « offres liées à la carte » (CLO pour l'acronyme en anglais), ces promotions ciblées intégrées dans les relevés bancaires ? En une quinzaine d'années, elles se sont discrètement imposées dans le paysage, généralement par l'intermédiaire de jeunes pousses spécialisées. Jusqu'à ce que Chase saisisse l'opportunité…

Le principe de fonctionnement n'a guère changé depuis les origines et la filiale de J.P. Morgan n'y introduit aucune nouveauté marquante. Ses clients disposent ainsi d'un espace dédié au sein de leurs applications web et mobile, où ils se voient proposer des remises (sous forme de « cashback ») sélectionnées à partir d'une analyse de leurs habitudes de dépenses. Il leur suffit alors de valider celles qui les intéressent pour en bénéficier dès qu'ils règlent un achat éligible avec leur carte de paiement.

Naturellement, ce qui fait la valeur du système est son exploitation des données détenues par l'institution financière, susceptibles de lui procurer une connaissance intime de chaque individu et, de la sorte, de choisir précisément à qui les campagnes sont adressées. Le commerçant qui la finance a alors l'assurance d'optimiser l'efficacité de son opération et la rentabilité de son budget, tandis que le client ne reçoit, normalement, que des sollicitations qui correspondent à son contexte et à ses habitudes.

Incidemment, dans l'implémentation de Chase, les critères mis en œuvre – et exposés aux marchands, donc – ne se réduisent pas à quelques préférences de marques ou à des catégories spécifiques de produits et services de prédilection (comme dans l'exemple classique d'un cadeau BurgerKing aux fans de McDonald's). Il est également possible, entre autres, d'identifier les nouveaux clients potentiels, les fidèles de longue date… ou encore les « lâcheurs » qui ne sont pas revenus depuis un certain temps.

Si l'accès aux informations constitue la clé de voûte d'un programme de CLO, les banques qui les conservent ont jusqu'à maintenant recouru à des partenariats, avec des acteurs ayant bâti une expertise spécifique, pour leur développement et leur déploiement (dans leur environnement). Il est vrai qu'il s'agit d'un métier qu'elles ne maîtrisent pas a priori, non pas tant sur le plan technique que sur le volet des relations avec les entreprises, relevant d'un véritable accompagnement marketing.

Cependant, entre les velléités de prendre pied dans des domaines extra-financiers et les désirs récurrents de monétiser le trésor qui gît au fond des centres informatiques, la tentation est grande de reprendre la main. C'est ce que fait aujourd'hui Chase avec le lancement de sa division « Media Solutions », issue de l'acquisition d'une startup (Figg), il y a presque deux ans. Avec ses 80 millions de clients, qui sont autant de cibles potentielles, elle prend instantanément l'avantage dans le cœur des commerçants.

La logique est implacable. Non seulement l'institution trouve-t-elle dans cet ajout un moyen de fidéliser les consommateurs, argument principal du concept de CLO, son appropriation lui permet dorénavant d'en engranger intégralement les revenus… tout en offrant un service attractif et différenciateur aux entreprises, qui deviennent par la même occasion des prospects prêts à conquérir. Le tout dans un contexte américain de plafonnement à venir des commissions d'interchange, qui promet de sérieusement handicaper les programmes marketing traditionnels sur les cartes de crédit…

Comme (presque) toutes ses consœurs au Royaume-Uni, Virgin Money réduit sa présence physique sur le territoire, au profit des opérations à distance. Malheureusement, une partie de la population reste sous-équipée en accès à internet et risque donc l'exclusion bancaire autant que numérique. Sa nouvelle initiative caritative vient à la rescousse.

Le constat est désormais universel et incontestable : la connexion aux réseaux constitue aujourd'hui un service essentiel. Selon une enquête récente, plus de trois britanniques sur quatre en sont convaincus et leur vie quotidienne en confirme la réalité à chaque instant, entre démarches administratives, commerce en ligne, situations d'urgence (la crise sanitaire a été un puissant révélateur)… et gestion des comptes. Les difficultés se multiplient sans cesse pour ceux qui ne sont pas « branchés ».

Or les statistiques sont formelles. Bien que l'illectronisme recule constamment, il concerne encore plus de 10 millions de personnes, qui ne possèdent pas les connaissances de base nécessaires à l'utilisation des facilités mises à leur disposition. En outre, 7% des foyers ne jouissent d'aucun accès au haut débit, dans la majorité des cas en raison de son coût trop élevé pour leur budget, ce qui rend quasiment impossible un usage régulier, quand bien même la formation ne serait pas un problème.

La réponse proposée par la « National Databank » (« comme une banque alimentaire, mais pour des données mobiles »), mise en place par l'opérateur de télécommunications Virgin Media O2 et l'association pour l'inclusion « digitale » Good Things Foundation, que vient donc de rejoindre Virgin Money, consiste à distribuer gratuitement des forfaits (de 20 Go mensuels) aux personnes éligibles, c'est-à-dire qui peuvent justifier de leur absence de connexion ou de leur incapacité à payer leur abonnement.

La contribution de la banque ne se limite pas à l'accueil des demandeurs dans ses agences (avant qu'elles ne soient toutes fermées !) afin de leur offrir les contrats promis. Elle collabore également à l'organisation de sessions pédagogiques, en présentiel ou à distance (?!), et ses conseillers, spécialement formés dans ce but, sont chargés de repérer les candidats potentiels et, le cas échéant, de les orienter vers un centre de support de proximité, qu'il s'agisse de leur établissement ou non. Il sont par ailleurs invités à encourager la sensibilisation et les donations de la part des clients.

À travers sa communication, Virgin Money tente de se présenter comme une entreprise soucieuse d'égalité sociale. En vérité, elle s'inscrit aussi dans une certaine obligation morale vis-à-vis de la transformation du monde à laquelle elle participe activement. Les institutions financières, les britanniques étant en pointe, se projettent plus ou moins radicalement dans une perspective de disparition à terme des interactions humaines pour la plupart des opérations : afin de ne pas encourir l'ire des pouvoirs publics, elles sont contraintes de s'assurer au préalable que personne ne reste au bord du chemin.